Cas de succès

La stratégie de croissance et d'innovation

L'entreprise

Une entreprise qui commercialise et distribue des biens de consommation aux détaillants. Ses fournisseurs sont des entreprises industrielles qui produisent ces biens, qui sont ensuite commercialisés et distribués à divers détaillants.

Le défi

Dans un marché caractérisé par une forte concurrence sur les prix et de faibles marges bénéficiaires, comment mettre en œuvre une stratégie de différenciation innovante?

Dans ce secteur, les stratégies agressives des concurrents consistent souvent à sacrifier la qualité du service au profit de prix très bas. Cette compétitivité des prix se traduit par une réduction des marges de vente, ce qui limite les efforts d'innovation de ceux qui souhaitent s'imposer comme leaders du marché.

Ces dernières années, grâce à des acquisitions et à une croissance organique, cette entreprise s'est développée et a grandi, en utilisant une stratégie toujours axée sur la satisfaction du client. Ses résultats, année après année, ont suivi une courbe ascendante, mais avec une faible marge bénéficiaire. Dans ce contexte, l'entreprise a décidé de développer sa stratégie de croissance et d'innovation orientée vers le client, en assurant une rentabilité satisfaisante pour ses actionnaires.

La solution

La définition d'une équipe multidisciplinaire pour la conception de la stratégie d'innovation de l'entreprise pour les 3 prochaines années a permis d'identifier les principaux domaines et initiatives qui permettront d'atteindre la position de leader du marché visée. Cet exercice a permis de définir les initiatives disruptives à mettre en œuvre dans un horizon de 3 ans. En outre, des lignes d'action potentielles à appliquer en fonction de la disponibilité de l'investissement des actionnaires ont été identifiées, ainsi que celles à inclure dans le deuxième cycle de 3 ans de la stratégie de croissance et d'innovation de l'entreprise.

Ces initiatives ont été développées sur la base des informations fournies par les clients actuels et potentiels afin d'identifier les besoins du marché.

Sur un marché aussi traditionnel, le principal défi consiste à découvrir de nouvelles opportunités qui débouchent sur une stratégie différenciatrice et disruptive. À cette fin, quatre domaines de croissance ont été identifiés.

Innovation dans les services

La première initiative stratégique a été basée sur la découverte des besoins actuels du client, ainsi que de ses besoins futurs encore inconnus, permettant à l'entreprise d'ajuster sa stratégie à moyen terme. Grâce à un travail exploratoire réalisé avec le client, appelé VOC (Voix du client), destiné à obtenir des informations sur la stratégie à définir, l'équipe a suivi une approche quantitative et qualitative, qui a permis d'obtenir des informations de grande valeur.

Après l'étude de la VOC, il a été possible de vérifier que le prix est le facteur le plus important pour le client et que l'entreprise n'est pas particulièrement compétitive sur cet aspect (bien qu'elle soit l'un des principaux acteurs du marché). Il a également été conclu que les facteurs d'utilité à améliorer sont la disponibilité des produits, le processus de gestion des retours, l'offre de services innovants et le processus de commande.

Une autre initiative issue de la VOC a été la décision de privilégier la différenciation par la création d'un outil VMI (Vendor Managed Inventory) ou en français outil de gestion des stocks pilotée par le fournisseur, un service de gestion des stocks destiné aux détaillants, qui permet de fidéliser la clientèle. De plus, d'autres groupes de clients potentiels autre que les détaillants habituels ont été explorés. Traditionnellement, cette entreprise vend ses produits à des détaillants privés. Dans ce cas, nous avons étudié la possibilité de commercialiser ces produits auprès d'entités publiques qui en consomment fréquemment et utilisent un mode d'achat très différent de celui des détaillants traditionnels.

Vue d'ensemble de la chaîne d'approvisionnement

Cartographie de l'ensemble du processus de bout en bout de la production, de la vente aux stockistes, à la distribution et au traitement des retours, dans le but d'identifier les initiatives permettant de développer l'activité et de tirer parti des synergies entre l'industrie et les stockistes. Cette analyse a permis de conclure qu'il était possible pour cet entreposeur d'élargir la relation actuelle avec son fournisseur (l'industrie productrice), en pariant sur le fait de devenir un agent commercial de l'industrie productrice pour augmenter les ventes au client final de ses produits, fournissant ainsi un service à son fournisseur.

Intégration verticale

L'équipe a identifié le besoin de créer une structure qui offre un modèle de service différencié aux groupes de détaillants qu'elle approvisionne, un service complémentaire à la vente du produit. Ainsi, l'entreprise est prête à développer son modèle commercial en se basant sur les données réelles fournies par ses clients. Cette action a permis à l'entreprise de bénéficier d'une structure avec des synergies et des services complémentaires qui offrent de la valeur au client.

L'analyse VOC a montré la nécessité de transformer les détaillants en petits centres de service client fournissant des services de base. En ce sens, la nécessité de se concentrer stratégiquement sur l'intégration verticale en aval des opérations en développant un groupe de détaillants offrant des services différenciés est devenue évidente. En plus d'être une source de recettes supplémentaires, ce système a été conçu pour éviter l'arrivée de nouveaux concurrents.

En examinant les éventuelles opportunités commerciales du début à la fin de la chaîne de valeur, l'entreprise pourrait être tentée de se lancer, par exemple, dans la production des biens qu'elle distribue actuellement. Cependant, ce nouveau secteur est trop éloigné du cœur de métier de l'entreprise, qui n'agit que comme distributeur auprès des détaillants.

Excellence opérationnelle

Conjuguée à la qualité du service client, l'excellence opérationnelle est en effet l'un des domaines clés de la définition de la stratégie de l'entreprise. En fait, après avoir cartographié les processus, il s'est avéré que, précédemment, l'accent était mis sur les améliorations opérationnelles de l'efficacité des départements et non sur l'efficacité globale de la chaîne d'approvisionnement. Il était alors nécessaire de développer des initiatives pour réduire les coûts globaux de la chaîne de valeur.

Le modèle des trois horizons d'innovation propose la définition d'initiatives d'innovation à mettre en œuvre à des intervalles de temps spécifiques, permettant ainsi la gestion de la stratégie de croissance et d'innovation . Le premier horizon fait référence aux améliorations progressives qui, dans le cas de cette entreprise, sont liées à l'optimisation de ses opérations. Le deuxième horizon, à 3 ans, prévoit l'expansion de l'activité de l'entreprise avec la création de nouveaux produits et services et est lié au pilier de l'innovation dans les services. Enfin, la définition de la stratégie à long terme prévoit la création de marchés qui n'existent pas encore et, dans ce cas, elle est liée à l'initiative "vision globale de la chaîne d'approvisionnement" et à "l'intégration verticale".

Le résultat

Une fois les 4 initiatives stratégiques dans lesquelles il faut investir présentées, la matrice Hoshin a été construite. Cet outil permet de définir quantitativement la vision stratégique à 3-5 ans, de la diviser en objectifs annuels, d'identifier les initiatives/processus à améliorer ainsi que les indicateurs et les responsables respectifs.

Parmi les résultats obtenus avec la mise en œuvre de cette stratégie figure une augmentation de 30% des ventes, accompagnée d'une augmentation de 22% de la marge brute, grâce à la mise en place de nouveaux services et à l'élargissement des services actuels. L'accent mis sur l'excellence opérationnelle dans la chaîne d'approvisionnement permettra à l'entreprise de réduire ses coûts globaux de 25 %.

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